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Líder:o fio condutor das mudanças

Max Gehringer
Publicado em 21.02.2011

Para quem imagina que liderar pessoas significa apenas delegar ordens e cobrar resultados a qualquer custo, isso pode significar o fracasso de uma promissora carreira em uma organização. Claro que essas atribuições fazem parte de quem conduz uma equipe. No entanto, é preciso saber conduzir o processo de gerir pessoas de forma que exista a dosagem certa, utilizada no momento exato.

Trocando em "miúdos", hoje liderar significa: estar em sintonia com os subordinados, saber as necessidades de cada um; identificar a maneira de levar o indivíduo a dar o melhor de si e nunca esquecer de valorizar o processo contínuo de feedback. Afinal, como o profissional saberá se seu desempenho atendeu ou não às expectativas da empresa, se o seu gestor não chega até ele para conversar, trocar idéias e oferecer alternativas que melhorem sua performance?

Max Gehringer é consultor organizacional graduado em Administração de Empresas e já atuou frente à direção de grandes empresas como Elma Chips, Pulmann e Pepsi. Tornou-se conhecido por suas colunas em várias revistas, na rádio CBN e no programa Fantástico da TV Globo. 

Em entrevista concedida ao
RH.com.br, de forma bem objetiva - como é sua característica, Max fala como o processo de feedback deve ser conduzido no dia-a-dia, sobre os erros primários cometidos pelos líderes e qual o perfil que as empresas buscam naqueles que assumem a responsabilidade de conduzir equipes. Confira seus conselhos que valem tanto para organizações com fins lucrativos quanto às demais organizações

  foto de Max Gehringer
RH.com.br. O mundo corporativo vive em constante transformação e, com isso, os profissionais precisam adaptar-se a uma nova realidade. Qual a importância do papel do líder dentro desse contexto?

Max Gehringer - O líder é o fio condutor das mudanças. É através das várias camadas de liderança que uma mensagem, que vem lá do alto do organograma, é repassada, explicada e assimilada. A falta de uma liderança eficaz faz com que a mensagem acabe se diluindo pelo caminho e chegue meio desacreditada aos funcionários que, por fim, serão os responsáveis diretos pela execução de uma tarefa.

RH.com.br - Hoje, quais os erros que o Sr. considera como os mais primários e que são cometidos pelos gestores junto às equipes?

Max Gehringer -
São dois. O primeiro é prometer coisas que não vão poder cumprir. O segundo é tratar todo mundo da mesma maneira. Pessoas são diferentes e reagem a estímulos de modo diferente. O líder precisa saber e entender o que vai fazer, para que cada pessoa dê o máximo de si. Em alguns casos, é uma bronca. Em outros, é simplesmente deixar o subordinado trabalhar em paz. Evidentemente, broncas coletivas são um pecado mortal.

RH.com.br - A falta de feedback pode ser destacada como um dos fatores que mais afetam o desempenho de uma equipe?

Max Gehringer - Pelo mesmo motivo que muitos casamentos acabam. Num casal, por exemplo, na hora de um criticar o outro, sempre há tempo. Na hora de elogiar, nunca há. Com o passar tempo, fica aquela impressão de que o outro só tem defeitos. A mesma coisa acontece no ambiente de trabalho. E os subordinados, assim como os cônjuges, tendem a se desmotivar, e a não ver um futuro promissor na relação com a empresa e o chefe.

RH.com.br - Como o feedback deve ser conduzido?

Max Gehringer - O feedback pode ser dividido em duas partes. A primeira é um processo formal, através do qual um chefe e um subordinado sentam frente a frente, uma vez por ano, e o chefe faz uma avaliação detalhada do trabalho e do comportamento do subordinado. A segunda parte é o dia-a-dia, onde acontece o feedback informal. O cumprimento na hora certa. Uma pequena correção de rumo. Um estímulo. De modo geral, as empresas investem mais no processo formal do que no informal. Mas é o informal que forma equipes compromissadas.

RH.com.br - Por que esses profissionais que se acham "donos da verdade" ainda permanecem no comando das equipes, se as empresas pregam tanto a importância das relações interpessoais?

Max Gehringer - No fundo, pouca gente realmente gosta de trabalhar em equipe. Mas, nas entrevistas, os candidatos afirmam que adoram o trabalho em grupo, porque eles sabem que é isso que o entrevistador quer ouvir. Porém, na medida em que alguém vai subindo na escala hierárquica, o velho individualismo vai ficando mais latente. Alguns chefes, é verdade, extrapolam um pouco, ao ponto de achar que ser um "superior" significa ser melhor que os subordinados, em todos os aspectos. Essa é uma raça em extinção, mas que continua fazendo marola em muitas empresas. E essas empresas mantêm os "donos na verdade" em seus cargos por um único motivo: eles geram resultados práticos.

RH.com.br - Nesse caso, quem precisa mudar rapidamente de comportamento são os "chefes" ou a alta direção corporativa?

Max Gehringer -
Em qualquer empresa, o que chamamos de "cultura interna" é o resultado direto dos exemplos que vêm de cima, da alta direção. Não adianta uma empresa chamar um empregado de "colaborador", se ele não tem chance de colaborar. Não adianta implantar programas internos de motivação, se existe uma barreira intransponível entre a baixa e a alta hierarquia. Nas melhores empresas para se trabalhar, os canais de comunicação são abertos. Uma reclamação sai lá de baixo, chega lá em cima, e alguém faz algo a respeito. Nas empresas não tão boas, há uma grande diferença entre o discurso e a prática. Os melhores líderes são os que lideram pelo exemplo pessoal. Era assim há cinco mil anos, e continua sendo.

Entrevista cedida gentilmente pelo RH.com.br.
Para ler a entrevista na íntegra e/ou receber autorização para reprodução deste texto acesse o site www.rh.com.br e entre em contato com a sua equipe.

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