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Administração Geral

Gerenciar: a armadilha da rotina


Há uma diferença importante entre liderar e gerenciar. Muitas organizações são extremamente bem gerenciadas, mas pessimamente lideradas. São organizações tão obcecadas em buscar eficiência no que fazem rotineiramente que não lhes ocorre, em momento algum, questionar se o que fazem deveria continuar sendo feito.

No atual ambiente de intensas e rápidas transformações, prender-se à rotina é o mesmo que regredir continuamente. Mudar, ajustar, inovar e renovar, condições básicas para a continuidade e o desenvolvimento de toda organização, devem ser as preocupações centrais dos líderes nos dias de hoje.

Nas organizações supergerenciadas e sublideradas, as pessoas tendem a confinar sua atuação a questões do dia-a-dia, especialmente porque essas são de mais fácil tratamento (por mais complexas que possam parecer) do que as não rotineiras.

Uma conseqüência imediata dessa tendência, essa espécie de pacto inconsciente com a rotina, é que mesmo os eventuais processos para inovação e mudança, "embutidos" nos próprios mecanismos formais de planejamento, encontrarão na rotina barreiras extremamente poderosas, exatamente quando em seu momento mais crítico: na fase de execução/implementação.

É na fase do "fazer acontecer" que as armadilhas da rotina fazem muitas pessoas tenderem a entrar no "jogo do empurra", no qual evita-se assumir responsabilidades e envolver-se com as conseqüências das ações necessárias. O lema básico do jogo é "mandar para cima" a responsabilidade de agir em situações não rotineiras.

Como resultado desse tipo de "alienação", os superiores hierárquicos, que na maior parte das vezes não têm os instrumentos nem as informações necessárias para resolvê-los, acabam ficando com uma "função impossível" dentro da organização, gerando um círculo vicioso "perde/perde" de conseqüências muitas vezes fatais, tanto para o indivíduo como para a organização, a médio e longo prazos.

Todos esses fatores sugerem que a principal tarefa de gestores que aspiram à condição de líderes é criar um "time de ponta", uma equipe para "fazer o dia-a-dia acontecer", no sentido de que seus membros sejam eficazes trabalhando juntos. Não deve ser uma equipe "uniforme" nem tampouco conformista. Deve ser, acima de tudo, um grupo composto por pessoas que conheçam tudo sobre suas respectivas áreas de competência e possam tratar dos assuntos diários como se fossem o próprio líder.

Somente a partir daí é que torna-se possível começar a pensar sobre o que o próprio líder deve fazer. Precisa ser um líder com visão empreendedora, com tempo disponível para pensar estrategicamente sobre as forças que irão afetar os destinos da organização e catalisar as ações devidas no timing certo.

O líder precisa estar o mais livre possível para cumprir sua missão principal: a de assegurar que o que é feito na organização seja o essencial. Isso significa, em outras palavras: nem demais (desperdício de energia em atividades não prioritárias, o "fazer porque sempre foi feito assim"), nem de menos (ações necessárias não sendo desencadeadas, problemas críticos não atacados, oportunidades não aproveitadas, investimentos negligenciados).

Uma organização "bem organizada" e eficiente/bem gerenciada nem sempre está sendo bem-sucedida. Sucesso requer liderança e um caminhar na direção certa.

Mais do que bons gerentes, que fazem certo as coisas, precisamos de líderes que façam o que é certo.

Reprodução Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site www.institutojetro.com e comunicada sua utilização através do e-mail artigos@institutojetro.com.

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